از اين حديث گهربار ميتوان استنباط نمود كه رمز موفقيت يك انسان در رشد و تعالي مستمر او است كه از درون خود او نشات مي گيرد. به معناي واقعي فردي كه آموختن و يادگيري و تغيير مستمر روحي و فكري را سرلوحه كار خود قرار داده است، ميتواند هر روز خالق رويدادي اثربخش در رشد و توسعه فردي و اجتماعي خود باشد و اگر فردي در اين مسير گام نهاد، اراده خداوند بر موفقيت او استوار مي شود و لذا همه هستي به ياري او خواهند شتافت. اما اگر دچار روزمرگي شويم و شرح وظايف مدون روزانه باعث شود تا همچون ربات يك كار معين را آن هم بدون تشخيص به سمت تعالي انجام دهيم، ضرر خواهيم كرد و بدتر آنكه آرزوي گذشته را بكنيم كه قطعا از رحمت الهي به دور خواهيم ماند و عدم پيشرفت فردي و اجتماعي، وجودمان و جامعه مان را دچار كمبودهاي بي شماري خواهد کرد تا جايي كه منتظر مرگ ميمانيم.
اولين بعد كايزن براساس تعريف، تغيير مستمر و به مفهوم كاربردي آن استفاده از ابزارهاي ساده و راهكارهاي سهل و ممتنع براي حل مشكلات پيچيده است. تفكر كايزن از اجزا تفكر مديريت ناب است كه اين قدرت را به فرد مي دهد تا براي حل هر مشكل پيچيده اي راهكارهاي آسان ارایه نمايد و مشكل را در طرف العيني حل كند.
شيخ فريد الدين عطار نيشابوري در منطق الطير در قالب حكايتي زيبا اشاره اي ناب به كايزن در كنار مفهوم استفاده صحيح از زبان (خوش زباني) و بازاريابي دارد. شيخ عطار مينويسد:
روزي سلطان محمود غزنوي به همراه فرماندهان خود به شكار رفت، به دنبال گورخري صحرا را طي نمود تا اينكه متوجه شد در پهناي بيابان از سپاهيانش جا مانده و گم شده است.
تپه اي را دور زد و در پشت تپه پيرمردي را ديد كه بار بزرگي از خار را كه از پشت الاغش كج شده است تلاش مي نمايد تا روي آن قرار دهد اما توانش بيش از آن نيست. پيرمرد همين كه چشمش به سلطان در لباس شكار افتاد، لبخندي به چهره نشاند و زبان به زيبايي گشود: «به به چه جوان خوش قد و بالايي، احسنت به جوانان برومندي كه كار نيك را هميشه سرلوحه زندگي خود قرار دادهاند».
سلطان از اسب پياده شد و به كمك پيرمرد شتافت و بار خار را بر روي الاغ متعادل نمود. آنگاه رو به پيرمرد كرد و گفت: آيا كمكي در اين بيابان داري؟ چگونه اين بار سنگين را بر روي الاغ قرار مي دهي؟
پيرمرد گفت: چاله اي كنده ام كه بار را روي آن تلمبار مي كنم. سپس الاغ را به زير آن برده و بر روي آن قرار ميدهم. الان هم پاي الاغ در چاله اي افتاد كه بار كج شد.
به سادگي ميتوان استفهام نمود كه حكمت نظري ما سرشار از راهكارها و انديشه هاي نابي است كه زندگي را براي ما راحت تر مي كند و گذشتگان ما نيز از آن بهره ميبرده اند. كايزن در ظاهر مفهومي ژاپني است كه به ما كمك مي كند تا راحت تر كار كنيم و در زندگي پس انداز بيشتري داشته باشيم و به رفاه بالاتري دست يابيم.
براي دستيابي به اين انديشه ناب اولين گام نگاه درست و صحيح و يادگيري فن مشاهده است.
مديران ناب، خوب و با دقت مي نگرند و در اولين نگاه هيچ نكته اي از چشم آنان دور نمي ماند.
اين اولين گام و مهمترين اصل كايزن است. مثلا شما در دستشويي در حال شستن دستهايتان هستيد كه متوجه مي شويد فاضلاب به درستي تخليه نمي شود. بي درنگ فكر مي كنيد كه لوله اصلي دچار گرفتگي شده است كه بايستي لوله بازكني را خبر كنيد. سپس به سيفون زيردستشويي نگاه مي كنيد با خودتان فكر مي كنيد كه نيازمند يك سيفون نو هستيد.
اما اگر خوب دقت كنيد متوجه مي شويد كه صافي روي دستشويي مسدود شده است آن را در ميآوريد تميز مي كنيد و در جايش قرار مي دهيد و مشكل كامل حل مي شود.
همين نگاه ساده چه تاثيرات مهمي در صرفه جويي و بهره وري و رشد عملكردهاي سازماني ميتواند ايفا كند، كشف پيچ و مهرهU در صنعت خودروسازي ژاپن و در شرکت تويوتا محصول همين نگاه دقيق و ناب است.
بايستي توجه داشت كه نگاه ناب ريشه در مطالعه مستمر و دانش روز افزون دارد. شما نمي توانيد به خوبي بنگريد در حالي كه هيچ اطلاعاتي از موضوع در حال مشاهده نداشته باشيد.
«هرچند كايزن در ابتدا به فلسفه اي اشاره مي نمود كه در آن تمركز بر روي بهبود مستمر فرايند توليد، مهندسي و مديريت كسب و كار بود. اما امروزه در همه مقوله هاي حيات اجتماعي در جهت بهبود بهتر عملكردها در همه سطوح فردي، سازماني و اجتماعي كاربرد دارد كه تلاش مي كند با بهبود فعاليتها و فرايندهاي استاندارد شده، اتلاف را از بين برده و به مديريت ناب دست يابد.» (ويكي پديا)
«دكتر فوجي تا» در اتاق بازرگاني اصفهان مثال زيبايي در اين خصوص ارایه مي كرد: «اگر شما مسوول بالا بردن پرچم وسط ميدان باشيد و متوجه شويد چرخ بالاي ميله پرچم در ارتفاع 30 متري زنگ زده است چگونه آن را روغن كاري مي كنيد؟
بسياري از مديران حاضر در اتاق هلي كوپتر، ماشين آتش نشاني و ... را ذكر كردند در حالي كه جواب يك پلاستيك ساده فريزر و كمي روغن بود.
انديشه هاي پيچيده و مبهم، سازمان ها و زندگيهاي پرمشغله و سخت را ايجاد مي كنند. در حالي که موفقيت در سادگي است. لئوناردو داوينچي مي گويد: سادگي غايت پيچيدگي است و همين اصل بود كه باعث شكل گيري مكتبي تحت عنوان مكتب سادگي يا مينيماليسم گرديد. بسياري مينيماليسم را آخرين جريان عمده مدرنيسم ميدانند.
«اصول ده گانه اين مكتب بيان مي كند كه:
1- ساده فكر كن و از افکار پيچيده دوري كن.
2- ظن و گمان بد را دور بريز.
3- با دوستان ساده و بي تكلف معاشرت كن.
4- سادگي هرگز به معناي ساده لوحي نيست بلكه به معناي ساده زندگي كردن است.
5- ساده بنويس، ساده بگو و ساده بشنو.
6- ساده بپوش و ساده راه برو.
7- به چيزهاي ساده بيانديش.
8- آرزوهاي ساده داشته باش و از اميال دست نيافتني دوري كن.
9- بدهي هاي ديگران و خوبي هاي خودت را فراموش كن.
10- مرگ را مانند زندگي ات ساده بدان. (وبلاگ مكتب سادگي)
كايزن در واقع نگاه درست به موضوع و درك صحيح از ابعاد رويداد است تا براساس دانش لازم به ساده ترين راهكار حل مشكل دست يابيم.
هر روزه كارپردازي هاي سازمان ها فهرست خريدي را تهيه مي كنند و از سوي ديگر با جابجايي كاركنان يا عودت اجناس، انبارهاي سازمان ها مملو از اجناس بسيار زيادي است كه خيلي زود به عنوان ضايعات دور ريخته مي شود يا به انبار فرستاده مي شود. حال آنكه يك برنامه ريزي ساده برخاسته از نگرش كايزن مي تواند به سادگي ضمن جابجايي و تامين نيازها باعث جلوگيري از اتلاف گردد.
براي دستيابي به تفكر كايزن نبايد از تغييرات هراسي به دل راه دهيم. هر تغييري مثبت است. جابجايي يك ميز، مبل يا كمد، جابجايي نيروي انساني و مهمتر از همه مديران ميتواند اثرات مثبتي را ايجاد كند.
عامل موفقيت بعدي در كايزن ارتباط است، در ارتباط اثربخش و فراگير است كه داده هاي ناب به دست ميآيد و مديران نيازهاي واقعي مشتريان و كاركنان را مي شناسند.
بهبود مستمر با نگاه كايزن مهمترين رمز موفقيت بسياري از شركتهاي بزرگ دنيا است. برنامه ريزي براساس نگرش كايزن نيازمند زيرساختهاي فردي و سازماني همچون خرد جمعي، كار گروهي و پروژه محوري است، عبور از ساختار هرمي سازمان و رسيدن به شكل شبكه اي سازماندهي، قدرت سازمان را در كاربردي سازي نگرش كايزن دوچندان مينمايد.
«بسياري از شركتهاي نوپا واقعا به شكل شبكه اي سازماندهي شده اند زيرا براي استفاده از فرصتها لازم است منعطف، صريح و خلاق باشند.» (كاتر، 1394)
عملياتي سازي تفکر کايزن رابطه تنگاتنگي نيز با رهبري سازمان دارد. در حقيقت اين رهبر سازمان است که با نگاهي دقيق و ريزبينانه به درک درستي از نيازها رسيده و با ترسيم داستان موضوع براي کارکنان ، رويکردي مشارکتي، مشتري محور و انگيزاننده طراحي نموده و ضمن ايجاد چشم اندازي واحد و در دسترس از جلوي دست و پاي کارکنان خود خارج شده و اجازه مي دهد تا مديران و کارشناسان خود با انتخاب استراتژي هاي لازم نتيجه قابل قبول را در دستيابي به اهداف حاصل کنند. او به عنوان رهبر سازمان پس از اين عمل جوانمردانه تنها با اخذ بازخوردها و بازبيني فرايندها و نتايج، تصميم صحيح را اتخاذ مي نمايد.
«جان شاتلورث» یکی از اعضای تیم مدیران اجرایی شرکت BT، بزرگترین شرکت ارایهدهنده پلتفرمهای مدیریت ثروت در استرالیا و زیرمجموعه وستپک گروپ، دومین بانک بزرگ این کشور است. از سال ۲۰۱۰، شاتلورث متوجه شد که این شرکت باید در سیستم مدیریت ثروت خود دگرگونی ایجاد کند. شرکت BT طی این سالها به طرز چشمگیری گسترش یافته بود و در نتیجه، سیستمهای فناوری اطلاعات این شرکت که برای حمایت از محصولات مدیریت ثروت بهکار میرفتند، پیچیده، فرسوده و ناکارآمد بودند. وقتی این شرکت تصمیم به اجرای یک محصول یا خدمات میگرفت، پلتفرمهای فناوری اطلاعات محدودیت ایجاد میکردند. بهعنوان مسوول بخش فناوری اطلاعات، شاتلورث میدانست که باید در این سیستمها تحولاتی ایجاد شود.
برای گسترش کسبوکار مدیریت ثروت، او باید علاوهبر سادهسازی سیستمهای قدیمی، آنها را به نحوی کارآمدتر با سیستم بانکداری متمرکز بانک مادر، یعنی وستپک ترکیب کند. این ایده از چهار جهت نیازمند دقت و بررسی بود. نخست آنکه شاتلورث به یک رویکرد کلنگرانه نیاز داشت. اگر او ایجاد تغییر در سیستمها را یکییکی پیش میبرد، ایجاد دگرگونی در کل سیستمها تا ابد طول میکشید، دوم اینکه او به یک سیستم کاملا جدید نیاز داشت که با همه سیستمهای قبلی متفاوت باشد. سوم اینکه او میدانست که این پروژه با توجه به ابعادش، نیازمند سرمایهگذاری هنگفت است و چند سال طول خواهد کشید و در آخر، با توجه به اندازه، اهمیت و ساختار بانک، این پروژه نهتنها به پشتیبانی تیم عملیاتیBT، بلکه به حمایت تیم رهبری این شرکت، تیم مدیران اجرایی و هیاتمدیره بانک مادر نیز نیاز داشت. با توجه به پیچیدگی و ابعاد این چالشها، او به لزوم بهکارگیری تفکر طراحی پی برد، البته نه فقط در طراحی پلتفرم مربوطه. او میدانست که برای اجرای این ایده که نامش را پروژه «پانوراما» گذاشته بود، باید به درک درستی از نیازهای کاربران میرسید تا بتواند هم این پلتفرم را طراحی کند و هم آن را به درستی معرفی کند.
این یک پروژه گسترده بود. او و اعضای تیمش باید یک نرمافزار کاملا جدید طراحی کرده و سپس مشتریان فعلی را به پلتفرم جدید انتقال میدادند. با در نظر گرفتن مشکلاتی که معمولا در حین اجرای دگرگونیهای بنیادین در سازمانها ایجاد میشود، شاتلورث و همکارانش یک رویکرد طراحی محور (Design led) اتخاذ و تلاش کردند این رویکرد، مشارکتی، مشتریمحور و تکرارشونده باشد. طی سال ۲۰۱۱، آنها با مشتریان دو محصول عمده شرکت دایما در ارتباط بودند تا به نیازهای آنها پی ببرند. آنها سپس شرح مختصری از داستانهای کاربران را نوشتند و یک طرح کلی ترسیم کردند. شش هفته بعد، اولین نسخه آزمایشی برنامه با رزولوشن پایین به مشتریان ارایه شد. به مرور زمان، چند نسخه دیگر نیز در اختیار مشتریان قرار گرفت. آنها با کمک دادههای مربوط به کاربران و شرکا، هر نسخه را آزمایش و اصلاح میکردند و بهطور مداوم، نسخههای بهتر و ارتقایافتهتری را به کاربران معرفی میکردند.
طراحی مداخله (Intervention)
برای طراحی یک تجربه مشتری فوقالعاده، مشارکت مشتریان و آزمایش و ارایه مداوم و سریع نسخهها لازم بود. اما شاتلورث میدانست که نباید تمام تمرکز خود را روی بهبود تجربه مشتریان معطوف کند. او باید بهطور همزمان روی طراحی اختراعش در درون هر دو سازمان کار میکرد. او نه تنها باید مشتریان را شگفتزده میکرد، بلکه باید اعتماد مدیران اجرایی سازمان را نیز جلب میکرد. برای شروع، او باید رهبران سازمان را از نظر احساسی آماده میکرد تا راضی شوند روی یک پروژه اثبات نشده سرمایهگذاری کنند. شاتلورث این چالش را این گونه وصف میکند:« میدانستم که باید هم در احساسات آنها نفوذ کنم و هم از نظر منطقی متقاعدشان کنم. باید کاری میکردم تا عاشق این پروژه شوند. همزمان نباید از دادهها غافل میشدم». نخستین چالش پیش روی او، جلب مشارکت تیم رهبری، تیم مدیریتیBT، تیم مدیران اجرایی وستپک و هیاتمدیره بود. او ابتدا چند سوال از خود پرسید: چه گامهایی باید برداشته شوند؟ چه کسانی در فرآیند اولویتبندی منابع دخیلند؟
او ابتدا باید مراحل طرح ایدهاش با مدیران را در ذهن خود طراحی میکرد. از خودش پرسید: «کدام محصولات را انتخاب کنم؟» بهعنوان ایده اول، او تصمیم گرفت یکپارچهسازی مدیریت ثروت و بانکداری را مطرح کند چرا که میدانست این موضوع، اولویت اصلی مدیران وستپک است. ایده دوم او، صندوق بازنشستگی خویشفرما بود چون بسیاری از سهامداران ارشد اجرایی در یکی از این صندوقها عضو بودند. به عنوان رهبران کسبوکار، شاید راهحلی به ذهن آنها نمیرسید اما وقتی در جایگاه مشتری قرار میگرفتند، بهراحتی میتوانستند مشتریان را درک کنند و در تجربه آنها سهیم شوند. همزمان که سهامداران ارشد، مشتریان را درک میکردند، فرآیند مداخله به مرور شکل میگرفت. او سپس با تک تک مدیران تماس گرفت و از آنها درخواست کرد تا یک ساعت از وقت خود را به او اختصاص دهند. او قصد داشت در این جلسات، نمونهای از آنچه را که مشتری تجربه خواهد کرد برای مدیران شرح دهد تا ببیند چه واکنشی نشان میدهند.
او با تک تک مدیران ملاقات کرد اما این ملاقاتها با ترتیب خاصی صورت گرفت. او ابتدا با مدیران اجراییBT، سپس با مدیران اجرایی وستپک و در آخر با هیاتمدیره دیدار کرد. یکی از حامیان اصلی این پروژه، «جاننیکولسن»، مدیر ارشد استراتژی بانک بود. پس از پایان پروژه پانوراما، نیکولسن تاکید کرد که استفاده از «تفکر طراحی»، راهی مناسبتر برای اجرای استراتژیها در سازمان است که به واحدهای سازمان این امکان را میدهد تا ایدههای خود را از طریق ارایه نمونه اولیه آزمایش کنند، به جای آنکه خود را به دادهها محدود کنند. با اینکه ایدههای شاتلورث مورد استقبال قرار گرفته بود، او به جای اعلام پیروزی و درخواست اعتبار برای اجرای تمام و کمال پروژه، روش تفکر طراحی را همچنان ادامه داد. او میدانست که برای تخصیص بودجه به این پروژه، مدیران باید از نظر احساسی و منطقی به او اعتماد کنند که این اعتمادسازی نیازمند گذر زمان بود.
در پایان سال ۲۰۱۱، او سرانجام توانست موافقت رهبران ارشد وستپک را جلب کند. او در این رابطه میگوید: «رمز موفقیت من، ارایه دهها نمونه و طرح کسبوکار بود.» منطق و احساس به اندازه کافی قدرتمند بودند که فقدان دادهها را جبران کنند. از طرفی، واکنشهای مشتریان نسبت به نسخههای منتشر شده نرمافزار، به مرور به تشکیل دادهها منجر شد. طی سال ۲۰۱۲، او و اعضای تیمش همزمان با طراحی نسخه نهایی، امکان جایگزینی سیستمها را به لحاظ فنی بررسی میکردند. طی آن دوران، آنها همچنان جلساتی با حضور رهبران ارشد برگزار میکردند تا آنها را در جریان آخرین تحولات قرار دهند و چالشهای احتمالی را با کمک و مشارکت آنها رفع کنند.
تفکر طراحی یک استراتژی برای تحقق کايزن
«وقتی اصول تفکر طراحی برای تعیین استراتژی و نوآوری بهکار میرود، میزان موفقیت بهطور چشمگیری افزایش مییابد. شرکتهایی مانند اپل، کوکاکولا، IBM، نایک، پروکتل اند گمبل و ویرپول که با این محوریت کار میکنند، طی 10 سال گذشته بهترین عملکرد را در این زمینه داشتهاند. بنابراین، با توجه به موفقیت چشمگیر شرکتهایی که بر این اساس پیش میروند، طراحی فراتر از تولید و ساخت اشیا رفته است. سازمانها اکنون میخواهند یاد بگیرند که چطور میتوان مثل طراحان فکر کرد و اصول طراحی را در محیط کار بهکار برد. تفکر طراحی، در هسته توسعه استراتژی موثر و تحولات سازمانی قرار گرفته است. در همین زمینه، راجرمارتین، نویسنده کتاب «طراحی کسبوکار» میگوید: «شرکتهای مبتنی بر تفکر طراحی در تمایل به درگیر شدن در وظیفه بازطراحی کسبوکار خود، سری از سرها جدا هستند تا هم در نوآوری و هم در کارآیی پیشرفت کنند؛ ترکیبی که قدرتمندترین مزیت رقابتی را ایجاد میکند.» شما میتوانید نحوه رهبری، مدیریت و نوآوری خود را طراحی کنید. روش تفکر طراحانه میتواند در سیستمها، رویهها، پروتکلها و تجربیات مشتری بهکار رود. در نهایت، هدف طراحی ارتقای کیفیت زندگی برای افراد و برای کل زمین است.
تفکر طراحی چیست؟
تفکر طراحی یک متدولوژی طراحی است که رویکردی راهحلمحور برای حل مشکلات ارایه میدهد. این روش برای پیگیری مشکلات پیچیده که به خوبی تعریف و شناخته نشدهاند، مفید است که با شناخت نیازهای انسان، تغییر چارچوب مشکل، خلق ایدههای فراوان در جلسات توفان فکری و اتخاذ رویکرد مشارکتی در نمونهسازی و آزمایش کردن، انجام میشود. شناخت این پنج مرحله از «تفکر طراحی» به هر کسی امکان میدهد روشهای تفکر طراحی را برای حل مشکلات پیچیده که در اطراف ما رخ میدهند، بهکار گیرد. تیم براون، مدیرعامل شرکت IDEO، میگوید: «تفکر طراحی را میتوان نظامی توصیف کرد که از حساسیت و متدهای طراحان استفاده میکند تا نیاز افراد را با آنچه از نظر تکنولوژی امکانپذیر است و آنچه یک استراتژی کسبوکار ماندگار میتواند به ارزش مشتری و فرصت بازار تبدیل کند، مطابقت دهد».
در تفاوت بین «طراحی» و «تفکر طراحی» باید به این گفته استیو جابز اشاره کرد که میگوید: «بیشتر افراد در تشخیص طراحی دچار اشتباه میشوند و فکر میکنند طراحی یعنی آن چیزی که به چشم میآید. مردم فکر میکنند طراحی یعنی جلا دادن؛ یعنی جعبهای را به طراحان بدهیم و به آنها بگوییم از این یک چیز خوب بساز! اما طراحانه فکر کردن این نیست. طراحی فقط ظاهر نیست، بلکه چگونه کار کردن است.» بنابراین، باید گفت تفکر طراحی چارچوبی ساختارمند برای درک و دنبال کردن نوآوری ارایه میدهد؛ آن هم به شیوهای که در رشد ارگانیک نقش دارد و به مشتریان ارزش میافزاید. چرخه تفکر طراحی، مشاهداتی را دربرمیگیرد که بر اساس آن باید نیازهای برآورده نشده را در فضا و محدودیتهای یک موقعیت خاص کشف کرد، فرصت و دامنه نوآوری را چارچوببندی کرد، ایدههای خلاقانه خلق و راهحلها را تست و پالایش کرد.
هربرت سایمون، برنده جایزه نوبل، در یکی از مطالب اولیهای که در سال 1969 با عنوان «علوم ساختگی» راجعبه تفکر طراحی نوشته بود، یکی از اولین مدلهای رسمی فرآیند تفکر طراحی را عنوان کرده بود. مدل سایمون از هفت مرحله اصلی تشکیل شده که هر مرحله شامل عناصر و فعالیتهایی است که در شکلدهی برخی از مدلهای فرآیند تفکر طراحی امروز بسیار مورد استفاده قرار میگیرد. فرآیند تفکر طراحی امروزی متغیرهای زیادی دارد که تقریبا بر همان اصول مدل 1969 سایمون مبتنی است. در اینجا بر یک مدل پنج مرحلهای که از سوی موسسه طراحی «هاسو پلاتنر» (Hasso-Plattner) استنفورد ارایه شده، متمرکز خواهیم شد.
1)همفکری
اولین مرحله از فرآیند «تفکر طراحی» این است که درکی همدلانه از مشکلی که قرار است حل کنید به دست آورید. این کار نیازمند مشورت با کارشناسان است تا با شناخت تجربیات و انگیزههای افراد و نیز غرق کردن خودتان در محیط فیزیکی شناخت شخصیتری از مسایل داشته باشید. همفکری، در فرآیندی که انسان در آن محوریت دارد بسیار مهم و حیاتی است و به همین دلیل، در تفکر طراحی به متفکران امکان میدهد پیشفرضهایی که در مورد دنیا دارند را کنار بگذارند تا در مورد افراد و نیازهایشان به بینش جدید برسند. در این مرحله، با توجه به محدودیتهایی که وجود دارد، حجم انبوهی از اطلاعات جمعآوری میشود تا در مرحله بعد مورد استفاده قرار گیرد و بهترین شناخت از کاربران، نیازهای آنها و مشکلاتی که در پس توسعه آن محصول وجود دارد، ایجاد شود.
2)تعریف
در مرحله تعریف مشکل، اطلاعاتی را که در مرحله همفکری ایجاد و جمعآوری کردهاید، کنار هم میگذارید. سپس مشاهدات خود را تحلیل کرده و آنها را مرتب میکنید تا مشکلات اصلی را که خودتان و تیمتان تا این مرحله شناسایی کردهاید، تعریف کنید. باید مشکل را به شیوهای با محوریت انسانی تعریف کنید. به جای اینکه مشکل را به شکل خواسته خودتان یا نیاز شرکت تعریف کنید( مثلا بگویید باید سهم بازارمان را در محصولات غذایی در میان نوجوانان دختر تا 5 درصد افزایش دهیم)، میتوانید از روش بهتری برای تعریف مشکل استفاده کنید؛ مثلا بگویید: «نوجوانان دختر باید مواد مغذی بخورند تا رشد خوب و سالمی داشته باشند.» مرحله تعریف به طراحان کمک میکند ایدههای خوبی جمعآوری کنند تا ویژگیها و کارکردهایی ایجاد کنند که به آنها در حل مشکلات کمک میکند یا حداقل، به کاربران امکان میدهد خودشان مسایل را با کمترین مشکلی حل و فصل کنند. در مرحله تعریف به تدریج آماده میشوید که وارد مرحله سوم، یعنی «اندیشهپردازی» شوید. در اینجا سوالات باید این گونه مطرح شوند: «چگونه میتوان نوجوانان دختر را تشویق کرد اقدامی انجام دهند که هم به نفع خودشان باشد و هم محصولات یا خدمات شرکت ما را درگیر کند؟»
3)اندیشهپردازی
در سومین مرحله از فرآیند تفکر طراحی، طراحان آماده شروع تولید ایده میشوند. آنها در مرحله همفکری یاد گرفتهاند کاربران و نیازهای آنها را بشناسند و در مرحله تعریف مشکل یاد گرفتهاند مشاهدات خود را تحلیل کنند و با هم بیامیزند و در نهایت به یک گزاره از مشکل با محوریت انسانی برسند. با چنین پیشزمینهای، خود و اعضای تیمتان میتوانید فراتر فکر کنید تا راهحلهای جدید مشکلی را که ایجاد کردهاید شناسایی کنید. همچنین میتوانید به دنبال روشهای جایگزین برای بررسی مشکل باشید. صدها تکنیک اندیشهپردازی وجود دارد که از جمله آنها میتوان به «توفان فکری، » «افکارنویسی،» «بدترین ایده ممکن» و SCAMPER اشاره کرد. جلسات توفان فکری برای تحریک تفکر آزاد تشکیل میشوند. بسیار مهم است که در ابتدای فاز اندیشهپردازی تا جایی که میتوانید راهحلهای متعدد برای مشکل موجود مطرح کنید. درپایان این مرحله باید تکنیکهای دیگراندیشهپردازی را نیز بهکار بگیرید تا بتوانید در مورد ایدههایتان تحقیق کرده و آنها را تست کنید و بهترین راه حل مشکل را بیابید.
4)نمونه اولیه
تیم طراحی اکنون نسخههای ارزان و ابتدایی از محصول یا ویژگیهای یافت شده در محصول را ایجاد میکند تا بتوانند در مورد راه حلهای ایجاد شده در مرحله قبل تحقیق کنند. نمونههای اولیه ممکن است داخل خود تیم تست شوند یا در واحدهای دیگر یا در گروه کوچکی از یک تیم طراحی خارجی. این یک مرحله آزمایشی است و هدف آن شناسایی بهترین راهکار ممکن برای هر یک از مشکلات یافت شده در سه مرحله قبلی است. راه حلها در این نمونههای اولیه اجرا میشوند و یکی یکی مورد بررسی قرار میگیرند و اگر پذیرفته شوند، توسعه مییابند یا دوباره امتحان یا رد میشوند. در پایان این مرحله، تیم طراحی به ایده بهتری از محدودیتهای محصول میرسد، مشکلات مشخص میشوند و چشمانداز بهتری از اینکه کاربران واقعی در تعامل با محصول نهایی چگونه باید فکر و رفتار کنند، ایجاد میشود.
5)تست کردن
طراحان یا ارزیابها محصول نهایی را با استفاده از بهترین راه حلهای یافته شده در طول مرحله ساخت نمونه تست میکنند. این آخرین مرحله از این مدل 5 مرحلهای، اما در یک فرآیند تکراری است. نتایجی که در طول مرحله تست کردن به دست میآید اغلب برای بازتعریف یک یا چند مشکل و اطلاعرسانی در مورد شناخت کاربران، شرایط استفاده و نحوه تفکر و رفتار افراد مورد استفاده قرار میگیرند. حتی در این مرحله هم پالایش و دگرگونی صورت میگیرد تا راه حلهای جدید پیدا شود.
ماهیت غیرخطی تفکر طراحی
تا اینجا یک فرآیند مستقیم و خطی از تفکر طراحی را ارایه دادهایم که در آن یک مرحله با نتیجهای منطقی در تست کردن کاربر، به مرحله بعد منجر میشود، اما در عمل، این فرآیند به شکلی منعطفتر و غیرخطی اجرا میشود. بهعنوان مثال، ممکن است در تیم طراحی چند مرحله با هم و توسط گروههای مختلف اجرا شوند یا ممکن است طراحان اطلاعات را جمعآوری کرده و در طول کل پروژه به نمونهسازی بپردازند تا بتوانند ایدههایشان را عملی کرده و راه حلهای مشکل را تصویرسازی کنند. همچنین، نتایج به دست آمده از مرحله تست کردن ممکن است نشاندهنده دیدگاههایی در مورد کاربران باشد که به نوبه خود یک جلسه دیگر توفان فکری یا توسعه نمونههای جدید را موجب شود. باید اشاره کرد پنج مرحلهای که ذکر شد همیشه پشت سر هم اجرا نمیشوند و نیازی نیست از یک نظم خاص پیروی کنند و ممکن است بهطور موازی پیش بروند یا مرتب تکرار شوند.
در نتیجه، باید این مراحل را شیوههای مختلفی دانست که در پروژه نقش دارند، نه مراحلی که لزوما باید پشت سر هم تکرار شوند. به هر حال، مساله جالب در مورد این مدل آن است که 5 مرحله یا شیوه را قاعدهبندی و شناسایی میکند که انتظار میرود در یک پروژه طراحی و هر پروژه خلاقانه برای حل مشکل، اجرایی شوند. هر پروژهای فعالیتهایی را شامل میشود و خاص محصولی است که قرار است تولید شود، اما ایده اصلی در پس هر مرحله، یکسان باقی میماند. تفکر طراحی را نباید یک رویکرد قالبی و غیرمنعطف دانست. مراحلی که در شکل مشخص شدهاند، صرفا یک راهنما هستند. برای اینکه نابترین و باارزشترین اطلاعات را برای پروژه خودتان به دست آورید، میتوانید این مراحل را تغییر دهید، همزمان انجام دهید یا چند بار تکرار کنید تا به بهترین راهحلها دست یابید.
همانطور که در شکل دیده میشود، یکی از اصلیترین مزایای مدل پنج مرحلهای تفکر طراحی این است که روشی که در آن دانش در مراحل آخر به دست میآید، میتواند در مراحل اول منعکس شود. اطلاعات بهطور مداوم هم برای شناخت مشکل و هم برای بازتعریف مشکلات مورد استفاده قرار میگیرد. این موضوع یک حلقه مستمر ایجاد میکند که در آن طراحان همچنان دیدگاههای جدید به دست میآورند، روشهای جدید نگرش به محصول و کاربرد آن را ایجاد میکنند و به شناخت بهتری از کاربران و مشکلاتی که با آن مواجهند دست مییابند. بهطور خلاصه، فرآیند تفکر طراحی فرآیندی تکراری، منعطف و متمرکز بر همکاری بین طراحان و کاربران است که بر حیاتبخشی به ایدهها بر اساس تفکر، احساس و رفتار کاربران واقعی تاکید دارد.»(رضايي،1395)
مآخذ:
-رضايي، مريم(1395). تفکر طراحي يک استراتژي براي نوآوري.روزنامه دنياي اقتصاد. شماره 3981 مورخ 23/11/1395 ، بار کد خبر: DEN-1090613
-روگرل، مارتين(1395).نقش مهم داده در به نتیجه رسیدن ایده های جدید.(ترجمه مريم مرادخاني).روزنامه دنياي اقتصاد. شماره 3983 مورخ 25/11/1395 ، بار کد خبر:DEN-1090919
-کارتر،جان(1394). با شتاب به پيش.(ترجمه دکتر احمد عيسي خاني). چاپ اول،تهران: انتشارات فرا
- عطارنيشابوري،فريد الدين(1391). منطق الطير. نشر اول اينترنتي، تهران: سايت فرهنگي، اجتماعي و خبري تربت جام
-وبلاگ مکتب سادگي.http://maktabesadegi.blogfa.com بازديد در مورخه 15/1/1396
-ويکي پيديا، دانش نامه آزاد.https://fa.wikipedia.org. بازديد در موزخه 15/1/1396